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Ian Sheshire
Kingfisher : la revanche de l'école Française
23/03/2012
 
Kingfisher passe à l'école Française ! Rencontré à Londres, son DG, Ian Cheshire,  explique qu'il veut du lien avec le public et toujours plus de massifications d'achats. Tout pareil que Casto/Brico Dépôt, le meilleur élève du groupe !  

Le groupe Kingfisher présente un résultat avant impôts en hausse de 20,4%, à 807M£. « Il y a quatre ans, nous avons lancé le programme Créer de la valeur : il a atteint ses objectifs. Nous avons bien augmenté la performance, le repositionnement du groupe est réalisé : l’entreprise est davantage créatrice de valeur », commente Ian Cheshire, Directeur général du groupe. Le chiffre d’affaires du groupe, à 10 831M£,  est en hausse de 3,3% sur l’année précédente.

L'école Française

« Les initiatives internes ont conduit à de bonnes performances dans toutes les régions, se réjouit Ian Cheshire. La France, en particulier, a de nouveau surperformé le marché, avec un CA en hausse de 3,7% à 4 470 M£. Cette activité, couplée à l’accroissement de la marge brute, a conduit à un résultat opérationnel en hausse de 20% à 423M£.  Le CA de Castorama a progressé de 3,9% à 2,4Mds£. Le programme de modernisation des magasins (62% d’entre eux sont maintenant au format moderne, contre 42% en 2007/2008) et le lancement de la campagne marketing « Do-it-Smart », destinée à favoriser les projets d’aménagement de l’habitat pour la clientèle expliquent en partie ce succès. Les ventes de produits d’intérieur et d’extérieur ont progressé de façon similaire, avec des ventes très positives dans les nouvelles catégories de décoration, salles de bain et gamme de rangements.

« Rafraîchir notre identité »
 
Kingfisher ne peut rester insensible à cette réussite, à ce lien créé avec le consommateur  et ne veut plus apparaitre comme une marque « financière ». « Nous avons besoin de modifier notre image, d’être davantage « connectés ». Nous devons rafraîchir notre identité », estime Ian Cheshire. "Nous existons depuis longtemps parce que les gens veulent améliorer leur maison, améliorer leur vie. Il s’agit de partager quelque chose. Il y a des choses communes au groupe, à B&Q, Castorama, etc. Le défi est de miser dessus et de créer une relation avec nos clients".
Là encore c'est Castorama et son Do it Smart / Castoche qui devient implicitement le modèle
.  Quelque part une petite revanche pour l'enseigne française croquée il y a une dizaine d'année par le groupe anglais et qui avait par la suite traversé des moments difficiles. Le modèle c'est aussi  Brico-Dépôt,  qui de son côté, a enregistré une croissance d’activité de 5,9%, à 2,1Mds£. L'enseigne a notamment mené un programme ambitieux de redynamisation des gammes de produits en se "reconnectant" au marché, augmentant ses promos « arrivages » et lancant le catalogue « Le Book » plus tôt dans l’année. Les nouvelles gammes (comme les cuisines ou les outils électriques) introduites l’année dernière ont rencontré le succès.
Par ailleurs Brico Dépôt et Castorama ont travaillé à rationaliser leurs gammes. L'idée étant de laisser des spécificités à Brico Dépôt sur des produits symboliques et phares mais d'acheter avec Castorama beaucoup plus de références.
 
Remplacer 150 marques locales

Là encore, Ian Cheshire applaudit cette stratégie et voit un grand avenir à la massification d'achats pour réaliser des économies d’échelles. « Les goûts des consommateurs ont tendance à s’uniformiser sur tous les marchés, justifie Ian Cheshire. Nous avons mis en place 11 marques communes. Ces marques du groupe pourraient ainsi remplacer plus de 150 marques locales. L’objectif est d’investir dans le sourcing, l’innovation et la gestion de marques ». Il s’agit d’améliorer la rentabilité de l’activité. Voeu pieu ? Non car  « le succès a été construit sur l’engagement des gens, souligne Ian Cheshire. Les gens travaillent mieux ensemble, communiquent, le travail en commun est plus facile ».  On ne peut s'empêcher de penser aux équipes de Philippe Tible, directeur de la Division Castorama et Brico Dépôt,  placées à des postes stratégiques chez Kingfisher. Evidemment, ça aide à acquérir ce sens commun...
Ces actions plus « communes », le groupe les souhaite également plus « durables ». Kingfisher a réduit ses émissions carbone de 25% depuis 2007. « Nous devons aider les consommateurs à vivre plus durable. Les ventes d’éco produits ont doublé, représentant maintenant 13% des ventes du groupe ». Un engagement qui concerne l’offre en général, et la fourniture de bois en particulier.

Un groupe branché "réseaux" et web/mobile

On résume : Kingfisher veut se reconnecter au public, comme Casto/Brico Dépôt, multiplier les massifications, à l'instar de Casto/Brico Dépôt, devenir plus "vert" et aussi récupérer les meilleurs expériences web/mobile du groupe pour faire progresser son chiffre d'affaires. Il s’agit d’être là où sont les consommateurs. « Les gens utilisent de plus en plus leurs smartphones, il faut une stratégie mobile, axée également sur les tablettes, etc », ajoute l’homme. « Nous avons fait des progrès significatifs avec nos produits (les marques Blooma, Titan, etc), maintenant, nous travaillons aussi le lien ».
Le groupe envisage l’avenir de façon sereine, et ambitieuse… « Nous voulons créer des modèles de vente nouveaux pour le futur. Avoir des magasins plus efficaces en termes d’énergie. Nous pouvons nous placer davantage dans une « activité positive ».


Nouveau mot d'ordre  : créer le leader

Le groupe Kingfisher est désormais bien positionné pour déployer tout son potentiel en tant que leader du secteur de l’amélioration de l’habitat », considère le Directeur Général. Notre programme créer le leader fera de nous l’un des meilleurs distributeurs au monde, pour aider nos clients à rendre leurs logements plus confortables et plus respectueux de l’environnement ». Un programme qui se résume en quatre points :
1 : Devenir l’expert mondial de l’amélioration de l’habitat plus facile pour les clients.
2 : Utiliser notre taille pour accélérer l’innovation et rendre l’amélioration de l’habitat plus accessible.
3 : Accélérer et améliorer notre croissance sur les territoires existants et nouveaux.
4 : Créer une organisation unique connectée, plus forte que la somme de ses parties, tout en exploitant la diversité et la proximité
 
On sent bien que le Groupe Adeo pousse derrière et qu'il est temps d'accélérer partout. Au final , les oeuvres de Philippe Tible et de ses équipes ont plutôt bien fonctionné au point que nos frenchies ont pris beaucoup de poids dans le groupe britannique. Récemment nommé patron de la nouvelle division Castorama et Brico Dépôt, Philippe Tible montera-t-il plus haut encore donner du sens commun au groupe ? A suivre...







Résultats Kingfisher dans le monde
 
Le résultat opérationnel du Royaume-Uni et de l’Irlande progresse pour sa part de 11,6% à 271M£. Les marges se sont améliorées. Screwfix affiche un résultat opérationnel en hausse de 16,2%. A l’international, le résultat opérationnel s’inscrit en hausse de 13,2% à 188M£.  Les résultats sont en croissance en Pologne, en Turquie, en Allemagne et en Russie. Les ventes ont augmenté de 71 % en Europe de l’Est, où 59 nouveaux magasins ont ouvert (25 en Pologne, 21 en Turquie et 13 en Russie). « En Chine, nous avons réduit nos pertes, note également Ian Cheshire. Nous devons trouver là-bas un autre format, qui est en cours de développement. Nous prendrons sûrement une année pour décider ». Le portefeuille de magasins a été « rationnalisé », de 63 à 40 magasins.

 
 



 
 
   
 
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